我国零售商应建立了以自身为核心，连接供应商与顾客的全球化供应链。

    所调查的零售企业中，89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没

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有设置供应链管理部门。而不到20%具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售，将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门。50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政，即企业内部供应链脱节情况(制造业有3.5%，零售业有13.5%)。 

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　　西方跨国零售巨头都已采用了先进的供应链管理系统，其中沃尔玛就是一个成功的典范。沃尔玛建立了以自身为核心，连接供应商与顾客的全球化供应链。沃尔玛与上游企业共同制定产品计划、供货周期，帮助上游企业进行产品开发和质量控制，并且共同致力于降低原材料采购成本、制造成本和库存成本等。 
　　与沃尔玛等跨国零售巨头相比，我国零售业要加快实施先进的供应链管理模式。零售商要寻找合适的战略合作伙伴，共同构建供应链。供应链合作企业的选择必须遵循以下两点：一是合作企业拥有各自可利用的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，从而提高整条供应链的运作效率，为企业带来可观效益。这里所说的核心竞争力包括：及时准确的市场信息，快速高效的物流和新产品研制，高质量的超值服务，最大限度地降低成本等。二是合作企业拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在：是否存在官僚作风，是否强调资金的快速回收，是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异则表现在：市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。如果相互合作的企业间企业价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。 
　　零售商要注重供应链的协调运作，这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移。例如，一个过去开发了自己的补充供货计划的零售商可以选择放弃决策权，允许供应商来补充供货和管理库存。零售企业和供应商应逐步实现资源共享和物流一体化运作，降低整个供应链上的物流成本，实现物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系统，与供应商共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，使生产商完全根据市场需求来准确地安排生产。

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